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    兖矿集团积极应对 脱困发展 推进产业转型升级

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    一 企业发展基本情况

    兖矿集团位于山东省邹城市,矿区开发始于20世纪60年代末期,1976年成立兖州矿务局,1996年整体改制为国有独资公司,1999年成立兖矿集团,2015年经山东省委、省政府批准成为首批实体企业改建国有资本投资公司试点企业。兖矿集团是山东省属特大型能源企业,是我国唯一拥有上海、香港、纽约和澳大利亚境内外四地上市平台的煤炭企业。经过多年开发建设,形成了以煤炭、煤化工、煤电铝、机电装备制造、金融投融资为主导产业,融合房地产、建筑安装、物流贸易、物业服务等多产业综合发展的格局。

    截至2015年底,兖矿集团拥有煤炭资源量402.31亿吨,其中,省内41.51亿吨,省外310.23亿吨,境外50.57亿吨。拥有加拿大19个钾矿探矿权,资源达50.89亿吨。拥有澳大利亚西澳77个铝土探矿权。截至2015年底,资产总额2135亿元,资产负债率74.89%。2015年,兖矿集团实现营业收入1012亿元,其中主营业务收入840亿元,利润总额13亿元,列2015年中国企业500强第126位,中国100大跨国公司第20位、山东省100强企业第8位,全国煤炭企业100强第13位,按煤炭产量排名列全国煤炭企业50强第7位。目前,经中国品牌资产评价中心评估,“兖州煤业”品牌价值达123.6亿元,名列中国品牌500强第72位,“兖矿煤”品牌进入中国品牌500强,名列第68位。截至2015年6月底,从业人员10.36万人,其中公司本部91076人,驻外公司12543人。

    二 企业目前陷入困境情况

    (一)资产负债率较高

    随着项目投资和资本运作力度不断加大,兖矿集团资产规模迅速扩张。2010年资产1173亿元,负债820亿元,负债率69.91%。2015年底资产负债率74.89%,比2010年增加4.98个百分点(见表1)。

    表1 2011~2015年资产负债情况

    (二)盈利能力减弱

    通过对集团盈利能力指标的分析可以看出,总资产报酬率、主营业务利润率都高于全国煤炭行业大型企业绩效评价标准值,说明企业具有盈利能力但是比较弱;净资产收益率、成本费用利润率、资本收益率都低于全国煤炭行业大型企业绩效评价标准值,说明企业自有资本创造价值的能力较低(见表2)。集团拥有2000亿元的存量资产,销售收入不足2000亿元,投资效率低、盈利能力弱。

    表2 2015年盈利能力指标情况

    (三)生产成本较高

    兖矿集团2015年人工费用成本总额突破130亿元,按照一亿吨的产量计算,每吨煤130元的成本。加上财务费用几十亿元,成本增加到200元/吨。再加上8%的折旧,不包括装备费、材料费和各项税费,与综合煤价比较,失去成本优势。煤化工产品的成本需要降低200元/吨,煤炭综合成本至少要降低20元/吨,企业才有盈利空间。生产成本居高不下,企业面临生存?;?。

    (四)权属企业亏损较多

    宏观经济形势和集团公司自身主客观条件影响,2013年兖矿集团效益出现大幅度下滑,有36家权属企业经营亏损,集团公司面临前所未有的被动局面,严重影响了集团公司的生存和发展。目前亏损企业数量有所下降,但仍然存在19家亏损企业,集团公司正在积极进行亏损企业治理工作。

    (五)人员转型转移困难

    截至2015年6月底,从业人员10.36万人,其中公司本部91076人,驻外公司12543人。在岗职工95961人,其中公司本部83669人,驻外公司12292人。在岗职工中,管理人员9261人,专业技术人员9213人,技术工人70285人,非技术工人7202人。从业人员和在岗职工分别比2010年减少6024人和7623人。从表3可以看出,集团存在人员转移和人员转型发展的困难。

    表3 集团公司现有人员情况

    三 陷入困境的原因

    (一)产业结构不合理

    企业的产业结构中煤炭资产约占资产总额的55%,企业发展对煤炭依赖程度高;部分外部开发基地资源条件差、安全风险高、管理难度大。煤化工初级产品多,附加值低,市场竞争力弱。电解铝受市场环境制约,长期亏损严重?;缱氨钢圃煺寮际鹾?、装备水平、成套化程度较低。房地产业布局分散,一、二线城市项目较少,没有形成规模当量和品牌效应。物流贸易风险较大,资金占压大,利润低。金融产业处于培育发展期,市场份额小、竞争力不强。

    (二)经营管控存在漏洞

    企业管控不深不细不到位。就采购环节来说,原来大部分采购项目都是通过中间商来进行,最多的时候中间商有将近7000家。就销售环节来说,企业直接销售给经销商,不与客户直接对接,出现了采购、销售两头不见市场的现象。这些中间商、经销商不少都是矿上职工“七大姑八大姨”,实际上就是“寄生虫”,长期吸附在企业身上吸血。

    (三)转型发展存在阻力

    企业转型发展压力较大。虽然近年来采取措施,使企业经营状况得到一定程度的改善,但仍存在大量长期亏损企业,这些企业转型压力较大。目前随着新环保法的颁布实施,各级政府对环保的重视程度越来越高,地方政府已经出台压减煤炭产量相关政策,老矿区的生存条件异常艰难。山东本部煤炭资源日渐枯竭,“三下”压煤问题日益突出,村庄搬迁难度和成本不断增大,部分老矿已经出现大幅减产和亏损,即将面临关闭退出。企业员工转型发展压力巨大。目前本部员工超过9万人,而外部基地采用低用工、高效率的模式进行建设,无法从根本上消化本部大量的富余人员。

    (四)资金需求缺口较大

    煤炭企业发展过度依赖资金等要素投入,规模当量大,外延扩张过急,速度过快,内涵发展不足,发展质量不高,经济效益低。企业长期负债发展,财务费用高,经营负担重。产融结合不够,上市公司、期货公司、财务公司等平台优势没有充分发挥。集团所处部分产业被中国银监会列入“慎入行业”,银行相继采取停贷、限贷政策,集团公司面临资金需求缺口巨大与融资渠道狭窄的突出矛盾,筹融资压力越来越大。

    (五)市场销售优势消失

    山东区域煤炭市场竞争更为激烈,兖矿独特的市场销售优势消失。晋豫鲁、新巴准、蒙华等西煤东运、北煤南运铁路即将先后建成通车,山东煤炭生产企业将失去传统的区位、煤种、质量优势,持续受到西部优质低价煤炭的冲击。同时,山东省加大“外电入鲁”力度,规划再建设四条输电线路,全省“外电入鲁”将由目前的750万千瓦提高到3200万千瓦,省内电煤需求量将大幅压缩。从当前和未来看,山东煤炭企业发展环境更加严峻。

    四 企业应对困难的措施及成效

    (一)开展减员提效

    按照优化定员,减少存量、限制增量,控制员工总量;精干生产一线、优化生产服务二线、压减后勤服务三线,调整员工结构的工作思路,倒逼减员增效,重点压减管理、后勤服务岗位人员,最大限度实现减员增效。

    2016年按照“三年减员分流2万人”的总体目标,通过采取员工正常退休、特殊工种退休、解除劳动合同、清退劳务用工、保留社保关系、分流转移人员、内部转岗培训、超员单位轮休、优化劳动组织、规范内部退养等12种方式,2016年减少分流各类用工6500人,力争7000人;节支降本增效8亿元。

    为了达到预期目标,兖矿集团采取了以下措施。

    (1)严格定员标准控制,完善各类员工基本信息,规范定编定员标准,优化各单位的定编定员方案。对超定员单位,采取转岗培训、分流转移、放假轮休、内部协同等措施,逐步将用工控制在总定员以内。

    (2)系统优化劳动组织,推行大部制、大区队、大工种改革,实行项目公司制,推进劳动组织变革,实现机构精简、人员精干,通过优化系统、技术改进、装备升级,提高信息化水平,实现用人少、效率高。研究制定《规范员工内部退养的意见》,释放富余劳动力,降低人工成本。

    (3)构建人力资源协同平台,协调人力资源供需双方,开展劳务输出、专业化服务、工程承包等业务,发挥人力资源协同效应。制定创业创收优惠政策,鼓励承揽社会化外包业务。按照市场化原则,开展岗位考核,将不能胜任工作岗位的人员及时清理出员工队伍。加大与上级人力资源和社会保障部门的协调力度,推动将煤化工、煤电铝、机械制造等非煤炭主业特殊工种纳入提前退休范围。

    (4)集团总部率先人员改革。第一次改革将总部机构由48个减至15个,管理人员由867人减至208人。缩短管理链条,将最高7级的管理层级,缩减到目前的3~4级,累计减少处级机构45个,压缩各类人员1.8万人,向资源新区转移近3000人,节约直接成本近12亿元。2016年1月,第二次改革将总部机关部门由原来的15个优化调整为10个,定员由211人精简为100人。取消7个直属机构,优化调整为9个管理服务中心。

    经过努力,减员提效成果显著。2015年完成专业公司、矿处单位首轮机关机构改革,机构数量减少39%,管理技术人员减少15%。全年减少各类用工4500人,向驻外基地转移员工2550人,实施轮休7200人次,累计减少各类用工1.9万人,节约人工成本费用近16亿元。

    (二)清理应收款项和存货占用

    根据清理工作需要,将外部应收款项分为正常结算、一般清欠、督导清欠和法律清欠四类进行分类管理和清理。正常结算,欠款处于合同约定的付款期限内,未出现违约情况,欠款单位生产经营正常、资信良好。一般清欠,欠款逾期半年以内,欠款单位资信情况较好,偿债能力较强,已提供足额担?;蛴薪洗蟀盐赵诙唐谀诔セ?。督导清欠,欠款逾期半年以上一年半以内,欠款单位生产经营基本正常但偿债能力较弱,已签订还款计划协议但未按约定还款,拟采取法律清欠但缺少主要证据,以及债权单位认为需要督导清欠的其他欠款。法律清欠,欠款逾期一年半以上,经督导清欠没有效果,签订还款协议但未按约定还款,诉讼时效届满前既不还款也不签证,以及债权单位认为应当进行法律清欠的外部欠款。截至目前,清回2014年前外部欠款24.53亿元。

    为了做好清理存货占用工作,首先,深入分析存货现状,提出降低存货工作方案,对部分存货下降任务较重和处置难度较大的开展现场调研,梳理重大事项和疑难事件,专题研究解决方案。其次,降低房产库存,结合各楼盘实际情况,强化配套服务,灵活运用各种营销手段,制订严谨、周密、切实可行的促销方案,降低现有库存。再次,建设企业积极促使建设方按合同约定及时划线结算,降低项目存货占用,加大工程款回收力度。物资管理部门按照预算,平衡库存后下达采购计划,在保证生产需求的前提下避免过早进货,导致库存增加。最后,重工生产单位按照市场走势组织产品生产,以销定产。煤炭、化工企业,全面做好“产、运、供、销、存”变化情况的动态分析,超前制订营销预案,建立生产与销售控制的联动机制,减少产品积压。

    (三)实施降本增效

    一是降低生产成本。优化采场布局、生产系统、工艺装备、劳动组织,全面提高集约化生产水平,实现生产能力、系统能力、生产效率、劳动效率的全面提升,力争综合成本煤炭同比再降20~30元/吨,煤化工产品同比再降200元/吨以上。健全各类成本项目消耗台账,优化设定对标目标值,力争主要产品单耗达到国内行业先进水平。

    二是强化财务费用筹划和税收筹划。依托财务共享平台,提高资金筹集和使用效率,确保财务成本、融资成本降低。实行担保总额控制,严控贷款规模。深入研究国家税收法规,用足用活各项税收优惠政策??顾笆粘锘?,合理规避各项税费。建立集团统一的资金池和资金管控联动机制,提高资金使用效率,推动报销审核、财务核算、资产管理信息化运行,降低管理成本,提高管控效率。全面严格控制资金支出,所有资金支出必须列出清单、严格审核?;昵胝ㄏ钭式?、财政贴息、补助资金,降低企业资金压力。

    三是严格物资集中供应管理。按照“货找源头、厂家直供、低价采购”的原则,抓好边际效益、生产成本“两项成本谈判”,签订长期供销协议,实行厂家代储、按需送货、无偿维护维修,大宗物资设备采购成本降低15%以上。统一制定集团公司35项重点物资设备采购机制,全面清理其他内部产品市场。

    四是严格落实修旧利废措施。完善修旧利废管理办法,制订修旧利废、回收复用指标,坚持有旧不用新的原则,全面清查闲置物资设备,建立集团公司统一的库存管理调剂制度,对积压闲置物资设备统一调剂使用,凡有修复库存的一律不予审批新物料。加大修旧利废、再制造和闲置资产盘活力度,对锚杆、支护网等产品,全部由生产矿井集中加工维修,严禁外委外购;对回收材料、设备等物资质量和完好程度进行严格鉴定,通过修复、变更用途能够全部或部分使用的,一律修理使用;对确无复用价值的废旧物资设备,除集团公司内部使用外,一律实行集中公开竞价销售,最大限度回收资金。

    实施降本增效效果显著。生产成本大幅下降,资金集中管理收益2.73亿元,优化税收筹划节约2.77亿元,争取国家政策补助资金3.37亿元,物资集中采购价格同比降低9.8%,生活物资统一配送节约资金2000万元以上,会议费、差旅费、招待费等管理费用下降20%。境内商品煤完全成本同比降低24.18元/吨,化工公司化工产品同比平均降低112.98元/吨。

    (四)治理亏损企业

    集团以2015年为基数,以法人单位为责任主体,亏损额超过5000万元的单位,纳入集团公司大额亏损企业治理范围。对长期亏损、扭亏无望、资不抵债、技术落后、市场前景较差的单位,采取关停、破产、转让重组等方式,减少亏损点,盘活资产,达到瘦身强体。对长期亏损严重的单位,通过改革改制,引入市场化竞争机制,选聘优秀的管理者与经营者,并采取竞聘承包、授权经营等方式,充分下放权力,通过责权对等、奖罚有力等措施,确保实现扭亏目标。对具备条件的亏损企业,积极开展与境内外大企业的战略合作,通过引进外部资金和先进的管理经验,为亏损企业增添发展动力,激发内部活力,实现扭亏为盈。自开展亏损企业专项整改治理后,19家亏损单位同比减亏9.06亿元,4家单位扭亏为盈。

    (五)严控煤炭产能

    兖矿集团自觉规范生产经营行为,积极控制煤炭产能。严格按照国家要求重新核定矿井生产能力,履行276天工作日制度,杜绝超能力生产,实行减量化生产、法定节假日和周日不安排生产。

    一是重新核定生产能力。自2016年5月1日起,集团公司国内所属生产和建设矿井严格按照矿井现有生产和设计能力乘以0.84的系数取整(四舍五入)后,作为新的矿井生产能力。省外矿井严格按照地方监管部门重新核定的矿井生产能力。各级计划管理部门根据核定后的生产能力调整季度和月度生产计划。

    二是优化调整生产方案。各生产矿井严格按照重新核定的生产能力和法定节假日、周日停产的要求,按照276个工作日调整生产接续方案。强化阶段转换管理。各生产矿井主动适应矿井正常生产、停产、复工三个阶段频繁转换的生产组织新常态,建立停产和恢复生产管理制度,制定停产和恢复生产安全技术措施,做好应急值守、安全调度和停复工安全检查确认。各矿井将正常生产、停产、复工三个阶段的安全管理作为日常监管重要内容,确保生产组织过渡时期安全工作万无一失。

    三是加强停产期间管理。各单位、各部门充分认清不连续生产给安全带来的巨大压力,围绕重大灾害治理和系统检修,强化停产期间的安全管理。停产期间严格执行24小时值班调度制度,加大冲击危险区、瓦斯抽采区、自燃隐患区、临时排水点和撤除工作面等特殊地点领导现场带班和安全巡查力度。

    四是产能控制效果。省内矿井生产能力由原来的4065万吨核减至3415万吨,核减产能650万吨。根据276天工作日和重新确定的生产能力,超前谋划采场接续,提前完成未来3~5年生产接续计划,通过持续优化生产布局,强化生产组织管理,提升系统可靠性,实现减面、减产、减人。

    (六)整合营销资源

    面对当前煤炭困难形势,集团实施产业、资源、市场高效协同,降低运营成本、规避市场风险、提高规模效益。在煤炭营销工作方面,当前重点实施了“四项整合”。

    一是整合省内区域市场,提升营销话语权。省内区域市场既是集团公司核心创效的“主阵地”,也是外部煤炭积极抢占的“主战场”。集团把掌握区域市场控制权作为事关企业生存发展的核心工作,发挥集团公司规模、区位、品牌、销售网络的优势,选择济宁周边运行规范的地方煤矿,采取合资建设选煤厂、包销、收购等方式,逐步将煤炭资源纳入集团公司销售体系,形成相对垄断的市场格局。加强与山能、济矿等大型煤炭企业的战略合作,加快建立区域价格联盟,实行煤炭价格统一调整,提高对山东煤炭市场的控制力。

    二是整合外煤内销市场,提升一体化水平。落实与兖煤澳洲公司、来宝集团定期沟通机制。聘请国际化营销人才,搞好营销工作筹划。遵循法律和国际化惯例,抓紧与兖煤澳洲公司签订煤炭产品代销合同。运营好澳洲配煤公司,在日照港、镇江港、广东港等地,对进入国内的半软焦煤产品进行配煤扩大市场,真正建立国际国内一体化的营销体系,实现产品全球布局、区域互补、战略协同。

    三是整合省外营销布局,提升销售辐射力。设立运销部西北分公司及秦皇岛、镇江、广东(香港)三个销售网点,组建武汉、邯郸、济南、日照4个精煤销售驻点,实现集团公司产品统一调配、市场布局统一规划、销售流向统一平衡、发运方式统一安排、销售合同统一签订、客户关系统一维护。

    四是整合内部产品市场提升协同发展力。充分发挥煤炭、煤化工产业的协同效应,通过优化原料配比、技术攻关等措施,按照市场化的原则,确保煤化工产业原料煤尽可能多地使用内部产品。发挥集团公司规?;牟晒河攀?,探索购售协同联动。构建以市场需求为导向的产运销经营模式,形成产运销三大环节无缝链接、整体联动的营销格局。

    五是整合销售思想,提升市场应对力。通过整合措施,完善了政策和市场分析,实现了全球市场信息共享。优化营销策略、产品结构和产品流向,营销中心地销费用大幅降低,16次提价增收12.86亿元。拓展了沿海、沿江、沿运河市场,实现了全年精煤销量1800万吨,其中新增精煤销量400万吨。确保了煤炭运得出、销得好、盈利高。争取了铁路直通矿区,配套形成5000万吨/年外运能力。

    五 未来打算及政策建议

    (一)未来打算

    一是跟踪研究形势,开展专题教育。集团公司将继续关注国家经济发展形势,组织专门部门、专人负责搜集整理各类经济、煤炭行业、煤化工行业、电力行业、房地产行业等相关资料,对搜集信息进行分析、研究、提炼,形成报告作为重要事项的决策参考,为有效应对企业困难局面、扭亏增盈提供重要的支撑。将持续开展形势任务专题教育,引导全体员工认清?;?、直面挑战,形成攻坚克难的整体合力。通过听取汇报、座谈交流、现场了解、随机提问、查阅资料、问卷调查、电话询访等方式,摸清员工思想,不断调整充实形势任务教育内容;充分发挥传统媒体和新兴媒体优势,开辟形势任务教育专栏、专题、专网,编发形势任务教育系列宣讲材料,办好用活《行业动态》简报,编发《共筑兖矿梦·热点面对面2016》等系列教材,为兖矿集团应对困难挑战凝聚力量。

    二是加快“僵尸企业”退出,把去产能落到实处。一方面,研究上级关于处置“僵尸企业”、化解煤炭过剩产能和支持产业升级的有关政策。根据上级“僵尸企业”处置的有关政策,逐户制订处置方案。按照兼并或债务重组、企业内部整合、注销和转让以及关闭破产等处置方式,明确处置责任,确保在三至五年内将僵尸企业处置完毕。根据上级化解煤炭过剩产能的有关政策,将符合政策要求的矿井纳入化解过剩产能矿井范围,积极申请国家和地方政府给予的产能退出相关政策和奖励补助资金,力争三至五年内完成化解过剩产能工作。另一方面,做好“僵尸企业”处置和化解煤炭过剩产能的领导工作,集团公司领导小组负责根据政策逐户梳理制定“僵尸企业”处置方案、明确“僵尸企业”处置方式,逐户制订化解过剩产能方案,制订化解产能计划。

    三是加强资金管理,提升风险防范能力。为提升集团公司资金管理水平,优化筹融资结构,降低融资成本,实现效益最佳,对融资结构如融资期限(长短期)、融资方式(银行借款、银承、融资租赁、权益融资、其他融资)、内外部融资配比、融资周转接续时点及还款额等情况摸底调查。对融资成本如高息融资占比(高于借款日当期基准利率20%及以上的)和基准融资占比,平均融资成本率等进行评价。通过债务保障率、现金净流量与负债总额之比、现金净流量与当期债务之比、长期负债偿还率等指标评估融资承载情况、融资接续压力、债务违约风险??棺式鸸芾砉ぷ?,首先对所有银行账户集中管理。其次对银行授信进行管理。最后通过资金管理信息系统进行业务结算,进行资金集中管理。

    四是努力降低成本,提高经济效益。进一步提高集约化生产水平,降低生产成本。深化三费(财务费用、管理费用、营业费用)与物资管理,全面降低经营管理成本。加快分离移交“三供一业”。针对国家明确提出的2018年底前完成国有企业分离移交办社会职能。集团公司“三供一业”费用6亿~8亿元,资产总量高,涉及人员广,历史遗留问题多,分离移交难度大。要做到不等不靠、主动作为,超前研究制订工作方案。坚持先易后难、有序推进,用足用好相关政策,按期完成分离移交工作。

    五是加大科技创新力度,推进产业转型升级。持续推进技术研发。煤炭产业以重装备、高可靠性、自动化为方向,着力攻克重大安全技术难题,强化冲击地压、瓦斯、煤尘、水害等重大灾害研究治理。推进超洁净煤技术研究,研究开发工业化应用技术与市场化途径。以高灰、高硫、高水分等劣质煤种为重点,研究煤炭改性提质等技术工艺。煤化工产业加强煤液化关键技术研究,在百万吨煤制油系统的基础上,优化完善煤制油系统集成技术,重点研究液化产品深加工技术。以精细化、高端化为方向,以甲醇、醋酸等化工产品为基础,开展煤制烯烃、芳烃等煤化工前沿技术研究,推进产品向高端延伸。推动企业绿色循环发展。引进、研发和应用一批低耗能、低污染、高效率技术和工艺,解决节能环保工作面临的问题。以高技术、高起点、高效能为方向,用先进技术改造传统产业和工艺,推动清洁生产和循环发展。认真吸取环保事故教训,严格现场操作、工艺管理、在线控制和“三废”治理,确保合规达标排放。

    加快转型升级步伐。首先明确转型发展重点。调整优化产业结构,重点发展煤炭、新型煤化工、金融投融资、电力与机械装备制造产业,稳妥发展现代服务、房地产业与建筑安装产业,培育发展钾盐和战略新兴产业,限制、退出电铝产业。充分利用“互联网+”、云计算、大数据、物联网等资源,发挥产业间的协同效应,重点推动煤炭与电力、化工,装备制造与煤炭、化工,房地产与建筑安装,金融产业、现代服务与实体产业之间的融合发展。其次明确转型发展方向。以煤炭清洁利用为方向,推动煤炭产业向规?;?、集约化、低碳化发展。以煤液化、精细化工产业集群为发展方向,建立煤炭高附加值清洁转化利用协同化的产业体系,推进“一岛一链”工程建设。以科技创新为手段,以智能制造为方向,打造以高端成套装备制造、再制造、专用装备定制服务为主的综合制造服务商?;斡朊旱缌?、高压输电项目,实现规?;⒄?。以房地产业带动建筑安装业发展,以建筑安装业技术进步提高房地产产品品质,利用国家拉动投资的各项新政策,参与绿色城市、森林城市和基础设施网络建设,促进建筑安装与房地产有机融合、协同发展。

    (二)政策建议

    一是加大形势解读与改革宣传力度。充分发挥煤炭经济研究机构的作用,协调各方力量,组织业内专家学者,加强煤炭产业周期性研究和景气预测预警工作,提高趋势研判水平,有效整合各类形势研究资源与工具,定期公开发布权威性产业形势分析报告,为煤炭企业认清形势、厘清发展思路提供重要参考。组织力量,通过媒体传播和举办研修班等方式,加强煤炭产业供给侧结构性改革任务的宣传解读,消除顾虑、增强信心,从其重要意义、战略部署到具体路径、任务落实,为煤炭企业工作者提供指导。

    二是加大煤炭去产能的支持力度。首先国家用于煤炭去产能专项资金不足以支撑企业去产能过程中的各项费用,建议国家增加专项资金额度。其次政府为企业职工安置提供的岗位较少,且多为公益性岗位,建议政府发挥协调作用,适当拓宽转型职工安置渠道。最后企业在去产能过程中大多采用提前内部退养等政策,国家却在延迟退休年龄,对煤炭企业职工造成较大经济损失,建议国家协调解决退养后至正式退休阶段的各项经济损失。

    三是尽快落实融资优惠政策。尽管山东省已经出台帮助企业拓宽融资渠道的相关政策,但是受银行等金融机构特殊的业务性质限制,实质性的融资渠道并未畅通,建议国家出台明确的政策,协调解决融资额度,并适当给予贷款贴息。加快制定并出台煤炭企业资产重估、债务处理等相关政策,为煤炭企业提高信用水平、恢复融资能力创造条件。

    四是切实减轻煤炭企业负担。继续深入推进煤炭产业税费制度改革,科学调整煤炭资源税税率,推进煤炭产业增值税改革及其税率下调,推行涉煤收费项目清单制,加快取消不合理收费。建议有针对性地制定资金补助和移交政策,将关闭退出矿井的离退休人员、残疾人、伤病人员全部交由地方统一管理,离退休人员、20世纪60年代精简下放人员、供养遗属由社区管理机构管理。为企业“三供一业”的移交创造条件,加快推进企业办社会职能的分离。

    五是为煤炭企业转型升级创造良好条件。建议在成本项目中增设“关井准备金”“弃置费”等项目,在税前计提部分固定费用,作为矿山转产发展基金,专门用于矿山进入枯竭期后的职工安置和发展接续替代产业。参照振兴东北老工业区的经济振兴政策,针对煤炭企业衰老矿井急需转产发展的实际,在土地、税收、财政支持等方面给予优惠,制定土地出让金返还、核销银行贷款等政策,支持衰老矿井转型发展。支持煤炭企业发展接续产业,鼓励东部资源衰老矿井和过剩产能资产、人员向西部转移。支持企业将减量产能转为在建煤矿产能。支持煤炭企业发展现代煤化工、煤制油、煤制气、电力等替代产业,制定相应优惠支持政策,特别是要尽快制定和实施煤制油消费税减免政策。

    标签: 转型升级 兖矿集团 降本增效

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