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    大同煤矿集团靠发展脱困 在脱困中发展

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    一 同煤集团基本情况

    同煤集团的前身是大同矿务局,成立于1949年8月30日,是新中国煤炭工业的“长子”。在1998年煤炭市场低迷时期,同煤集团从煤炭部下放到地方,成为省属国有企业。同煤人在困难面前不动摇,提出“人人二百三,共同渡难关”。陷入困境的同煤引起了党中央、国务院的高度重视,吴邦国同志两次亲临同煤现场办公,提出了“一定要把结构调整作为整个经济建设的一条主线来抓”的发展要求。为此,多年来,同煤人始终沿着“以煤为基,多元发展”的路子,踏实苦干、深耕细作。2000年7月,同煤集团改制为大同煤矿集团有限责任公司。2003年12月,重组了晋北煤炭生产和铁路运销企业,成立了新的同煤集团。2005年12月实施债转股后,成为由7家股东共同出资的国有企业。

    同煤集团现有20万员工、80万员工家属,产业布局在山西、内蒙古、新疆等7?。ㄗ灾吻?、直辖市)18个市(区),拥有二级单位170个,其中包括10个直属子公司、2个上市公司和1个财务公司;有73座煤矿,19座在运电厂,在建和运行装机容量1605万千瓦。同煤集团已发展成为以煤炭、电力为主,金融、煤化工、机械制造、物流贸易等多业并举的特大型国有现代化能源集团。2016年世界500强同煤集团排名第322位。

    同煤集团先后获得中国工业大奖表彰奖、全国“五一劳动奖状”、全国文明单位、全国先进基层党组织、全国社会扶贫先进集体等众多国家级荣誉。此外,还获得国家科技进步奖3项。2012年被列为第五批国家创新型试点企业。特别是,“特厚煤层大采高综放开采成套技术与装备”荣获国家科学与技术进步一等奖,结束了煤炭行业十多年没有获得国家科学与技术进步一等奖的历史。

    二 发展中的同煤集团陷入了困境

    2011年新一届班子组建后,同煤集团提出了“建设新同煤,打造新生活”的战略目标和任务,确定了“五个一”战略要求(营造一个公平正义、风清气正的工作环境;建设一支团结务实、勇于担当的干部队伍;形成一个管理创新、决策民主的运行机制;创建一个廉洁奉公、和谐稳定的良好局面;坚持一个关爱员工、惠及民生的根本宗旨)和“三个三”战略思想(坚持“三个依靠”:依靠各级组织、全体干部、广大员工;突出抓好“三项重点”:安全稳定、转型发展和惠及民生;着力改进“三种风气”:作风、会风、文风),解决了企业发展的方向和目标问题。

    近年来,同煤集团始终坚持“两新”战略,保持战略定力,一年一个侧重点,一年一个新突破,层层推进,狠抓落实,转型发展取得了新成效。

    2012年提出了“煤炭做强、电力做大、资本做活、贸易做实”的“四大抓手”,解决了企业“长板”和“短板”的均衡发展问题。

    2013年提出打造“千万吨级安全高产高效矿井集群、深度融合的煤电一体化基地和高科技、高效益、高品位的循环经济园区”3大核心能力,解决了企业产业升级、核心竞争力的问题。

    2014年定位为“管理创新和科技进步年”,破解了制约转型发展的“瓶颈”问题,实现企业健康持续发展。

    2015年面对经济下行更大压力,提出了“求生存、闯难关、保稳定、谋发展”的工作主线,迎难而上,团结广大干部职工,众志成城,奋力完成了各项目标任务。

    2016年紧紧围绕“安全、稳定、改革、创新、发展”工作主线,突出“保资金”和“保安全”两大关键,奋力实现了企业经营稳定、项目建设稳定、矿区和谐稳定。

    煤炭与我国经济高度相关。近年来,宏观经济“三期叠加”增速放缓,煤炭产业“四期并存”需求减弱,煤炭价格一路下滑,产业效益持续收窄,企业发展陷入困境,突出表现在三个方面。

    1.融资难

    煤炭企业供给侧结构性改革正处于一个艰难的过程中,产品结构升级需要资金,去产能、人员分流安置、保证稳定需要资金,转型项目建设也需要资金。

    2.市场差

    从同煤集团纯煤价来看,2016年6月纯煤价194.6元/吨,同比增长11.87元/吨,增幅6.5%;1~6月纯煤价累计178.88元/吨,同比仍每吨低22.72元,降幅11.27%。煤价下滑对企业经济效益的影响:近三年,仅受纯煤价下滑影响,企业经济效益减少319亿元,平均每年减少现金流和利润100多亿元。

    3.资金紧

    2016年上半年,同煤集团应收账款170亿元,应付账款106亿元,企业资金链紧张和现金流的减少,进一步加大了资金压力和管理难度。

    三 近几年,同煤集团在脱困发展方面采取的一些措施和办法

    煤炭市场下滑三年多来,企业平均每年减少现金流和利润100多亿元。同时,受金融机构信贷收紧、融资利率增高等因素影响,每年支付银行的利息高达90多亿元。企业遇到了前所未有的生存挑战。

    为此,同煤集团超前谋划,积极应对,始终坚持以煤为基、多元发展、调整结构、转型升级的战略定力不变,突出“有力、有度、有效”,在改造提升传统动能中提质增效,转型成效逐步显现,再没有回到“人人二百三”的困难时期。

    1.培育形成了“3+2”核心能力,有效抵御市场下行风险,提升企业经济效益

    第一,依托煤、延伸煤,培育提升三大核心能力,推进煤炭供给和消费革命,实现由粗放高耗增长向集约绿色发展转变。

    第一个核心能力是:打造11座千万吨级安全高产高效矿井集群,不断提升煤炭开采的集中度和效率,将资源优势转变为产业优势,实现黑色煤炭的高效、集约、低碳生产。

    同煤集团的立足之本就是煤炭,始终坚持走装备大型化、矿井现代化的路子。通过建大矿、建好矿,不仅提升了安全保障能力和资源回收率,而且降低了单位产品的能耗,实现了安全、高产、高效开采。

    通俗地讲,1座千万吨矿井1000人、1000万吨产量、10亿元的利润。2015年千万吨矿井产量7818万吨,占集团总产量的46%,实现利税42.8亿元,成为同煤集团第一大效益支撑。到“十三五”末,千万吨矿井优质高效产量将占到集团总产量的68%,利润占总利润的50%。目前,11座千万吨矿井已经建成7座,这些矿井的建成,为企业可持续发展提供了极大的利润支撑。

    千万吨矿井与传统老矿井相比,具有明显的效率、效益等竞争优势。用塔山园区的2座千万吨矿井和口泉沟的10座老矿井对比:2015年塔山园区矿井数量是口泉沟矿井的1/5,职工人数是口泉沟矿井的1/14。但塔山园区矿井产量是口泉沟矿井的2.4倍,销售收入是口泉沟矿井的3.5倍,产值是口泉沟矿井的1.5倍,每工效率是口泉沟矿井的25倍??梢运?,千万吨矿井这个产业升级版成为同煤集团应对市场逆转、没有回到1998年“人人二百三、共同渡难关”的强力支撑。

    第二个核心能力是:深度融合的煤电一体化,建设大容量、高参数、超低排放的坑口电厂,突破过去产业结构单一、抗风险能力差的瓶颈,将产业优势转变为成本优势,形成煤电深度融合、互补共赢的发展局面。

    同煤集团新建的火电厂全部是典型的坑口电厂,利用坑口电厂资源近、成本低等特点,变地上输煤为空中输电。2015年运行和在建电力装机容量1605万千瓦,发电365亿度,实现利税22.7亿元。到“十三五”末,同煤集团电力装机达到2500万千瓦以上,60万千瓦以上机组占比由现在的29%提高到65%,每年就地转化煤炭6000万吨,成为同煤集团第二大效益支撑。

    坑口电厂和南方沿海地区火电厂相比,具有明显的成本和环保优势。比如塔山电厂,原煤直接通过1.5公里的皮带运到电厂发电,2015年盈利4.3亿元。如果把这个电厂建在深圳、广州,每年光运输煤炭的费用就需要8亿元。因此,坑口电厂不仅大幅度缩短了运输距离,减少了运输费用,而且能最大限度地降低粉尘飞扬对生态环境的影响。特别是成立了售电公司,在国家电改后,坑口电厂的成本优势进一步凸显,有效帮助企业应对了煤价下调。

    第三个核心能力是:高科技、高效益、高品位的循环经济园区,提高了产品的加工、转化水平和附加值,将成本优势转化为产业链优势,推动企业由过去的简单粗放向以煤为基、循环利用、绿色低碳的方向发展。

    同煤集团投资327亿元,建成了以“高碳产业、低碳技术、循环经济、吃干榨尽”为特点的塔山循环经济园区。园区所有工序中的“废弃物”均被消化在循环链条之内:原煤经洗选后精煤部分外运销售,洗出的中煤、末煤用于综合利用电厂、坑口电厂发电或生产甲醇,电厂余热则用于居民取暖;分选出来的煤矸石输送到煤矸石砖厂;电厂产生的粉煤灰进入水泥厂制成水泥,水泥厂产生的废渣运输到砌体材料厂制成新型建材;煤炭开采中伴生的高岭岩经深加工后,成为化妆品和造纸行业的重要原材料;开采过程中的矿井废水和生活污水进入污水处理厂,净化后用作电厂冷却水和园区浇灌用水。各项目首尾相接,环环紧扣,上一个单位生产的废料正好是下一个单位的原料,逐层减量利用,物料闭路循环。

    2015年塔山园区产值达到183.5亿元,实现利税40亿元。到“十三五”末,同煤集团还要再打造类似塔山园区这样的东金潘、白家沟、朔州和大同装备制造四大循环经济园区,成为同煤集团第三大效益支撑。

    第二,跳出煤、超越煤,继续夯实三大核心能力的同时,再强化“金融和物流贸易”两个经济效益增长极,实现由一煤独大向煤与非煤“两脚”发力转变。

    第一个经济效益增长极是:以产融互补为核心的金融产业增长极。

    金融作为煤与非煤“两篇大文章”的重要支撑之一,实体与金融相互保证、相互支撑,是同煤集团做强做优的重要发力点。特别是,发挥金融板块融资功能,使集团内部成员单位形成互融、互保、互通、互助的良好格局,在应对市场下行、防止发生资金风险方面起到了决定性作用。

    目前,同煤集团构建了以财务公司为中心,以上海、香港两个融资租赁公司、和晋融资担保公司等为主体的金融产业板块。2015年,金融板块实现营业收入6.5亿元,利润4.5亿元。到“十三五”末,金融板块资产总额将达到600亿元,年融资能力300亿~500亿元,实现利税30亿元以上,达到金融支持实体和降低财务费用的目的。

    第二个经济效益增长极是:以商贸联动为核心的物贸产业增长极。

    物贸作为企业未来发展的又一重要方向和煤与非煤“两篇大文章”的另一重要支撑,同煤集团突出市场联通,构建营销为主、贸易为柱、物流为链的物贸产业商贸联动增长极,充分利用自有的600多公里铁路资产和参股合作的大秦铁路、秦皇岛港等形成了辐射全国的物流网络。同时,实施生产、加工、运输全过程配煤,制订“一对一”装船配煤方案,实现了增收目标。2016年上半年,通过配煤增加销量1883万吨,增加销售收入44.7亿元。

    “十三五”期间,同煤集团将重点推进铁路网、电网、天然气管网、物贸网以及港口航运的“四网一港”通道建设,发挥通道的连接功能、配送功能、服务功能、利润增长功能,培育全方位立体化大营销、大贸易、大物流格局。

    此外,同煤集团还积极探索,大力发展煤化工产业,确保转型发展提挡增速。目前已建成的60万吨煤制甲醇项目,工艺技术处于全国先进水平,是山西省规模最大的煤制甲醇项目,也是山西省同等规模甲醇项目中,取得实际效果最明显的项目。目前,项目已经进入试生产阶段,产出产品各项指标均达优质水平。按照生产成本测算,与当前市场价格基本持平。

    同煤集团与中海油合作的40亿立方米煤制天然气项目,2016年3月通过环评,核准所需的支持性文件全部取得,待中海油投委会上会审核后,报国家发改委核准。

    10万吨煤基活性炭项目,三条生产线全部进入试生产阶段,产出产品各项指标均达优质水平。

    60万吨甲醇制烯烃项目,2012年在省发改委备案,2015年12月通过环评,项目前期手续全部取得。

    下一步,根据技术成熟度,还要适时建设60万吨煤基芳烃及深加工、1000万吨煤炭分级梯级利用两大项目。

    2.全力应对市场下行,保障职工工资水平

    同煤集团通过狠抓降本增效、强化目标考核、实行职工保底工资等措施,全力以赴保工资。2012~2014年集团公司人均工资基本持平,2015年人均工资降幅为8%。

    3.全力做好信访稳定工作,保障社会和谐安定

    同煤集团一直高度重视稳定问题,将员工群众作为企业攻坚克难、改革创新发展的力量源泉。

    同煤集团一方面开展了“讲形势、讲困难、讲任务”宣讲活动,统一思想、凝聚正能量、坚定信心;另一方面,利用电视台、电台、报纸杂志、互联网、微博、“阳光信访”平台等媒体平台,加大政策宣传力度,尽最大努力解决合理诉求。通过一系列工作,赢得了员工家属的信任、理解和支持,形成了“人心齐,泰山移”的良好局面。

    四 下一步同煤集团深化改革,推动企业脱困发展的思路和重点工作

    2016年7月8日,习近平总书记在经济形势专家座谈会上,对中国经济发展趋势提出了四个“没有变”的客观判断,即经济发展长期向好的基本面没有变;经济韧性好、潜力足、回旋余地大的基本特征没有变;经济持续增长的良好支撑基础和条件没有变;经济结构调整优化的前进态势没有变。

    我们认为,只要能主动适应新常态,重视创新和质量效益,企业就可以脱困而出、充满生机活力,就会赢得发展的良好势头。下一步,同煤集团工作的核心就是按照习近平总书记提出的“理直气壮做强做优做大国有企业”以及省委“两个关键”“两手硬”的要求,抢抓作为山西省属国企改革试点的重大历史机遇,坚定“123”发展思路,推动企业转型脱困,经济稳步向好。

    1.突出一个主线

    突出“转型升级”主线,全面打造煤炭、电力、煤化工、铝业四大实体产业升级版;突出物流贸易联通市场、突出金融产业强力支撑、突出上市公司资本运营,提升运营效益,推进企业转型。

    2.培育壮大两大动能

    一是培育壮大改革创新动能。以建设创新型企业为目标,努力获取改革创新的“红利”。对外,一切围绕市场转,满足市场需求;对内,优化配置各类生产经营资源要素,创新观念、创新思路、创新管理体制机制,改革传统经营管理体制和行政化约束机制,释放各类要素活力。

    二是培育壮大技术创新动能。以技术创新支撑核心竞争力为目标,努力获取转型发展主动权。内外协同,开放互动,构建自主创新模式;整合科技资源,优化创新机制,推进成果转化,增强转型发展源动力。

    3.构建“三大体系”

    着力构建煤电为主的综合性产业体系、安全有保障的生产体系和面向国际国内两个市场的经营体系。发展以市场需求为中心,经营以客户为中心,管理以提升绩效为中心,把握好安全命脉、融资命脉和营销命脉,变革生产方式、资源利用方式和经营方式,由数量增长为主转到数量、质量、效益并重上来,由依赖资源消耗的粗放经营转到健康可持续发展上来,由产业主体转到产融主体上来,实现创新发展、协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展、廉洁和安全发展。

    最终,到“十三五”末,实现“3655”的战略目标。

    “3”就是建设好、发展好以千万吨级矿井集群为主导的国家晋北煤炭绿色开采基地,以煤电和新能源一体化为主导的国家晋北清洁能源基地,以高端化、高质化、园区化为标志的山西晋北现代煤化工基地。

    “6”就是打造煤炭、电力、煤化工、金融、铝产业、物流贸易六大产业升级版。

    “5”就是按照煤—电、煤—化、煤—电—铝—材等产业链,重点建设好塔山、东金潘、白家沟、朔州(“王坪—小峪”、朔南)和大同装备制造五大循环经济园区,推动绿色低碳循环发展体系。

    “5”就是实现“清洁利用煤炭产量1.5亿吨、电力装机容量达到2500万千瓦、销售收入突破2500亿元、资产总额达到2500亿元、上缴税费100亿元”的“五大目标”。

    五 几点建议

    在推动企业脱困发展与供给侧结构性改革过程中,同煤集团还有一些困难需要国家帮助协调解决。

    1.建议国家出台关闭退出矿井的资产补偿政策(含关闭退出矿井的资源价款处置),解决资源整合矿中49%的民营股份问题

    资源整合矿井整合后资源匮乏现象比较严重,可布面储量严重不足,这样它们就面临着技改建设资金以及缴纳的采矿权价款无法收回的问题。在同煤集团化解过剩产能方案中涉及的资源整合矿井存在国有股份和民营股份的处理问题,建议国家在化解过剩产能政策中增加资源整合矿井关闭退出的专项政策和实施办法,帮助煤炭企业解决好49%的民营股东退出问题,主要是资产补偿和资源价款退还问题。

    2.建议国家增加去产能职工安置资金

    据有关部门统计,这次去产能,涉及煤炭系统约130万人,钢铁系统约50万人,共计180万人需要分流安置,国家将拿出1000亿元资金用于补偿安置职工,约合每人5.5万元,补偿标准偏低。以大同地区为例,按照目前大同职工每月最低工资标准1620元估算,加上养老、失业等工资附加人均每年3万元以上。5.5万元的补偿,仅为安置人员不到两年的最低生活保障水平。而在实际操作中,企业需要3~5年甚至更长时间才可以实现平稳转产,因此补偿金人均应达到10万~15万元。

    3.建议国家取消铁路建设基金

    铁路建设基金是20世纪90年代初,为保证铁路建设所需资金,经国务院批准所征收的专门用于铁路建设的政府性基金。相关统计数据显示,其征收标准由吨公里0.2分增加到目前的3.3分,从1991年3月到目前征收总额已累计突破万亿元大关。而煤矿企业作为铁路建设基金的主要承担者,每年要缴纳数百亿元铁路建设基金,为我国铁路事业的快速发展做出了巨大贡献,但得不到任何产权收益,实质上是将煤炭产业的收益无偿向铁路企业转移,形成了产业间的不平等竞争,因此建议取消铁路建设基金。

    标签: 转型升级 发展战略 大同煤矿集团

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